Trend: Meerhoofdig leiderschap

Dit keer ben ik niet de boeken, maar de wetenschappelijke literatuur in gedoken. Fijn dat ik ook binnen dit kader nog wetenschap kan beoefenen – ik zou niet zonder kunnen. Graag duik ik met u in het fenomeen van het meerhoofdig leiderschap, wat in de pers al de nodige aandacht heeft gekregen. Kijk bijvoorbeeld naar de nieuwe structuur van co-CEO binnen van Ackermans & van Haaren, die bewust hebben gekozen voor dit type leiderschap.

Wat houdt het precies in?

In de klassieke bedrijfsvoering staat er één persoon aan het hoofd van het bedrijf: de CEO. Deze persoon is verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van het bedrijf, en zet koers uit in samenwerking met de Raad van Bestuur. Hij ziet erop toe dat het bedrijf de strategische beslissingen in de praktijk uitvoert en stuurt bij waar nodig. Bijgestaan door het management team neemt de CEO de eindbeslissingen.

Bij een meerhoofdig leiderschap zijn er verschillende opties: sommige bedrijven kiezen voor een co-CEO, waarbij er twee leiders zijn aan de top van het bedrijf. Zij verdelen de rollen en verantwoordelijkheden onder zogenaamde majors en minors, ofwel specifieke taken die voornamelijk bij één persoon liggen, en waar de andere CEO van op de hoogte blijft. Vaak zijn deze twee personen complementair aan elkaar qua opleiding en persoonlijkheid, waardoor er een mooi evenwicht ontstaat. Een andere invulling is mogelijk wanneer er een team aan het hoofd van een bedrijf staat, dat onder dezelfde voorwaarden als hierboven opereert.

Wat maakt het een trend?

Uit de literatuur maak ik op dat ongeveer 40% van de Belgische familiebedrijven die voor een overname van de tweede generatie staat, een meerhoofdig leiderschap overweegt. In het bredere kader zien we dat bedrijven ook steeds vaker kiezen voor deze leiderschapsvorm. Ik maak de hypothese dat deze trend past binnen de maatschappelijke veranderingen: mensen zijn nog wel gedreven en willen wel dingen bereiken, en willen tegelijk ook nu kunnen leven en voldoende vrije tijd overhouden voor gezin, hobby’s en sociale aangelegenheden. Elke bedrijfsleider die ik tot nu heb gesproken uit de ‘klassieke’ tak, geeft aan dat deze veel uren werkte en weinig thuis was. De huidige generatie vindt het belangrijk dat er een beter evenwicht is tussen zelfzorg, gezinszorg en carrière.

De voordelen

We kunnen heel wat voordelen koppelen aan meervoudig leiderschap:

• Leiders staan er niet alleen voor, ze hebben een klankbord

• Je hoeft als leider niet alles te kunnen, je vult elkaar aan

• Samen sta je sterker tegenover de rest van de organisatie en/of de familie, er is meer veiligheid

• Continuïteit is gegarandeerd, je kunt al eens zorgeloos op vakantie

• De verantwoordelijkheid wordt gedeeld, waardoor ze minder zwaar aanvoelt

• Je bereikt in de regel samen meer dan alleen

Het lijkt een logische keuze om samen aan de top te staan, in plaats van alleen. Zeker in deze tijd van snelle veranderingen op alle vlak, lijkt het haast een onmogelijke taak om in je eentje alles te kunnen doen en op te volgen. Het tempo ligt hiervoor te hoog. Toch is niet alles rozengeur en maneschijn.

De nadelen

‘Elk voordeel heb zijn nadeel’, merkte Johan Cruijff terecht op. Zo zijn er ook nadelen verbonden aan meerhoofdig leiderschap. Samenwerken en samen leidinggeven lukt goed als de onderlinge verhoudingen stabiel zijn en je kunt overeenkomen. Lukt dit om een of andere reden niet goed, dan riskeer je de volgende knelpunten:

• Machtsstrijd. Er wordt ruzie gemaakt over de macht, wie heeft het voor het zeggen bij een verschil van mening?

• Er worden concessies gedaan waar niemand echt blij van wordt, om zo de lieve vrede te bewaren

• Rollenstress: waar begint en eindigt de verantwoordelijkheid? Mogen er dingen beslist worden zonder overleg, of moet alles eerst door de ballotagecommissie? Zie het als een huwelijk waarbij beide partners soms wel en soms niet vrij zijn om een beslissing te nemen. Ieder huwelijk heeft dit anders geregeld.

• Kennis niet (durven) delen: door kennis of informatie achter te houden, behoud je de macht

• Gevoel van territoriumverlies als er door de ander CEO iets wordt beslist dat eigenlijk jouw terrein is

• Minder motivatie tot leidinggeven, want er is immers nog een CEO die het wel zal doen (of niet)

• Minder efficiënt in het nemen van beslissingen, want wie hakt de knoop door? Samen iets beslissen kan lastig zijn.

• Minder creativiteit, meer status quo – de spanning loopt weliswaar minder hoog op, al kan dit tot gevolg hebben dat er minder nood is om creatief te denken en nieuwe strategieën uit te proberen. Aangezien je samen bent, is de kans groter om in hetzelfde kringetje te blijven draaien.

Natuurlijk moeten we rekening houden met contextuele factoren die een rol spelen in de effectiviteit van gedeeld leiderschap, die doorslaggevend kunnen zijn voor het slagen of falen van het meerhoofdig leiderschap.

Factoren die invloed hebben

De verschillende persoonlijkheden van de leidingnemers speelt hierbij een grote rol. Een voorbeeld hiervan is een team dat ik vanop een afstandje ken: 3 managing partners waarvan er één nogal dominant is, één volgend en één partner die er een beetje tussen zweeft en geen zin heeft in gedoe. U kunt zich al wel voorstellen wat daar gebeurt als de dominante leidingnemer het ergens niet mee eens is: deze zal proberen de andere twee mee te slepen in zijn opinie. Van samenwerken is op zo’n moment weinig sprake meer.

De voorgeschiedenis van de leidingnemers is ook bepalend voor de dynamiek in het team. Dit zien we vaak terug bij mensen die elkaar al kennen uit een vroegere context en in familiebedrijven. De grote zus die altijd zorgde voor de kleine broer, zal dat als CEO waarschijnlijk nog altijd op die manier doen. Met als gevolg dat de kleine broer geen kans krijgt om écht zijn mening te uiten.

Persoonlijke omstandigheden, situatie van het bedrijf, gezondheidstoestand van de leidingnemers – alle randfactoren die maken of iemand zich staande kan houden in een stressvolle situatie hebben onherroepelijk invloed op de kans van slagen van het meerhoofdig leiderschap. Als iemand bijvoorbeeld zorgtaken thuis op moet nemen dan kan de rest van het team dit wel tijdelijk opvangen, alleen als dit te lang blijft duren zal er frictie ontstaan in het team.

Emotionele intelligentie, communicatievaardigheden en weerbaarheid zijn ten slotte cruciale vaardigheden om binnen een team te kunnen opereren. Om het teamwerk te doen slagen zou er best een basis van transparantie, vertrouwen en emotionele weerbaarheid gecreëerd worden. Hiermee bedoel ik dat er openlijk feedback gegeven kan worden, zonder dat deze feedback persoonlijk wordt opgenomen. Net als in een niet-zakelijk huwelijk zal er vertrouwen in elkaar nodig zijn om ervoor te zorgen dat invloeden van buitenaf geen negatief effect hebben op de onderlinge samenwerking. Onbedoeld kunnen partners, familieleden (in geval van een familiebedrijf) of externe partners (adviseurs, raad van bestuur, coaches, consultants, …) een negatief effect hebben op de dynamiek wanneer er onderling te weinig transparante communicatie is. Het meerhoofdig leidinggevend team zal er te allen tijde moeten staan als één front, zéker wanneer het lastig wordt.

Wat nu?

Overweegt u meerhoofdig leiderschap in uw organisatie? Dan kan ik u het volgende van harte aanbevelen:

• Voorbereiding is key! Neem de tijd om alles goed door te spreken, het kader helder te maken, afspraken vast te leggen en deze te documenteren.

• Betrek belangrijke derden bij deze beslissing. Zorg ervoor dat de partners, ouders en eventueel kinderen erachter staan. Alle neuzen zullen dezelfde kant op moeten wijzen.

• Informele en formele communicatie op punt zetten: neem tijd om te communiceren, zowel op een informele manier tussendoor aan de koffieautomaat of tijdens een potje padel, en tijdens officiële overlegmomenten. Plan deze in en laat deze momenten heilig verklaren. Gebrek aan communicatie is vragen om problemen.

• Werk aan uw emotieregulatie. Zorg ervoor dat u zonder blikken of blozen feedback kunt geven en ontvangen. Dit zal de bedrijfsvoering ten goede komen, en u staat uzelf toe om te groeien.

• Laat een externe op regelmatige basis meekijken

• Remedieer conflicten, hoe klein of banaal ook, zo snel mogelijk

• Zie deze samenwerking als een zakelijk huwelijk, en vervul uw huwelijkse plichten naar beste vermogen, en herinner uw partner(s) aan die van hen!

Ondernemen is voor de durvers, meerhoofdig leiderschap is voor de moedigen! Samen sta je sterker, werken aan deze relatie bovenop werken aan het bedrijf zal heel wat vragen van alle partners. Als dit goed wordt begeleid, ben ik er van overtuigd dat u hele mooie dingen zult bereiken!

Boost mijn bedrijf!

Daphne Surink, Business Coach en Bezield Wetenschapper